Prof. Dr. Christoph
Kaserer
und
Tim
Bedenbecker

Finanzierungsherausforderungen vor dem Hintergrund der Unternehmenstransformation

Die strategische Unternehmensfinanzierung befindet sich in einem fundamentalen Umbruch: Künstliche Intelligenz (KI) dringt in sämtliche Unternehmensbereiche vor und verspricht erhebliche Effizienzgewinne. Zudem stellt die voranschreitende Digitalisierung – die mit der geplanten Einführung des digitalen Euro einen weiteren Entwicklungssprung machen wird – die Wertschöpfungs- und Finanzierungsprozesse vor ganz neue Herausforderungen. Gleichzeitig ringen viele Unternehmen mit umfangreichen regulatorischen Anforderungen und geopolitischen Unsicherheiten. Im nachfolgenden Beitrag soll beleuchtet werden, was diese schwierige Gesamtkonstellation für die strategische Unternehmensfinanzierung bedeutet. Insbesondere soll herausgearbeitet werden, mit welchen neuen Fragen sich die Finanzverantwortlichen in den Unternehmen auseinandersetzen müssen.

I. Strategische Unternehmensfinanzierung – Konzepte und Perspektiven

Strategische Unternehmensfinanzierung zielt auf langfristige finanzwirtschaftliche Problemlösungsprozesse ab. Im Kern geht es somit um die langfristige Planung, Steuerung und Kontrolle der Kapitalbeschaffung und -verwendung. Diese Prozesse müssen im Einklang mit der übergeordneten Unternehmensstrategie stehen. Sie verbindet somit finanzwirtschaftliches mit strategischem Handeln.1 Strategische Unternehmensfinanzierung unterscheidet sich von der operativen Finanzplanung durch ihren Fokus darauf, Wertsteigerungspotentiale mittels langfristiger Kapitalstrukturentscheidungen, Risikomanagement, Finanzierung von strategischen Akquisitionen und Finanzmarktpositionierung zu realisieren.

Vor diesem Hintergrund ist es nicht überraschend, dass die einleitend beschriebenen Transformationsprozesse auch die strategische Unternehmensfinanzierung herausfordern. Im Unterschied zu früheren Transformationsprozessen in der Industrie, die vornehmlich das operative Geschäft betrafen und sich insoweit nur indirekt auf die Unternehmensfinanzierung auswirkten, berühren die aktuellen technologischen, regulatorischen und geopolitischen Entwicklungen Prozesse der Unternehmensfinanzierung in ihrem Kern. Unternehmen können sich daher nicht darauf beschränken, Parameter der strategischen Unternehmensfinanzierung zu adjustieren, wie etwa die Kapitalstruktur oder die Ausgestaltung des Risikomanagements. Vielmehr sind auch die diesen Entscheidungen zugrunde liegenden Prozesse anzupassen oder gar neu zu gestalten.

Welche konkreten Herausforderungen sich diesbezüglich ergeben, wird im Folgenden diskutiert.

II. Künstliche Intelligenz in Finanzwesen und Compliance

1. Entwicklungen

Künstliche Intelligenz hat in den letzten Jahren in großer Geschwindigkeit Einzug in sehr viele Unternehmensbereiche gehalten. Ob in der Betrugsprävention, bei Umsatzprognosen oder in der Automatisierung zeitraubender administrativer Aufgaben: KI-Technologien werden omnipräsent in verschiedensten Bereichen des digitalisierten Unternehmens eingesetzt. Insbesondere Machine Learning (ML) und Generative AI (Gen-AI) eröffnen neue Möglichkeiten, wissensintensive Prozesse produktiver zu gestalten.2 Erstmals wird damit auch anspruchsvolle kognitive Arbeit in großem Umfang automatisierbar. Daher winken gerade in informationsverarbeitenden Sektoren wie dem Finanzwesen große Nutzenpotenziale. Routineaufgaben können durch KI-gestützte Copiloten beschleunigt oder gar übernommen werden, während sich Analysten auf den wertschöpfenden Teil ihrer Tätigkeit konzentrieren können.

2. Herausforderungen für die Unternehmensfinanzierung

Für die Finanzabteilungen von Unternehmen ergeben sich dadurch vielfältige Herausforderungen: So müssen die Unternehmen die regulatorischen Entwicklungen im Auge haben. Der ab August 2025 in Kraft getretene EU AI Act3 schafft erstmals ein umfassendes Regelwerk zur KI-Nutzung. Zentrales Element ist die Risikoklassifizierung von KI-Systemen: Jedes KI-Anwendungsfeld wird in Risikostufen von minimal über hoch bis unannehmbar eingeteilt. Für Hochrisikoanwendungen, z. B. KI-Systeme zur Bonitätsprüfung oder Personalauswahl, gelten strenge Auflagen. Unternehmen müssen hier ein durchgängiges Risikomanagement über den gesamten Lebenszyklus etablieren, von der Qualität der Trainingsdaten über technische Dokumentation und Protokollierung aller Entscheidungen bis hin zu menschlicher Überwachung der KI und entsprechenden Cybersecurity-Maßnahmen. Diese Vorgaben zwingen viele Unternehmen zum Aufbau eines KI-Compliance-Managementsystems: Es gilt, eine Übersicht aller KI-Anwendungen zu erstellen, regelmäßige Bias- und Performance-Audits durchzuführen, Notfallprozesse für Fehlfunktionen (inkl. Meldepflicht schwerer Vorfälle an Behörden) einzurichten und die zuständigen Rollen intern klar zu definieren. Insgesamt wird dies zu einem erheblichen organisatorischen Aufwand führen, der insbesondere Mittelständler fordern dürfte.

Neben diesen Compliance-Aspekten entfaltet die künstliche Intelligenz bereits heute spürbare operative Wirkungen in den Finanzabteilungen. Als Beispiel könnte man das Finanzrisikomanagement nennen. So werden finanzwirtschaftliche Transaktionen in Echtzeit überwacht, wodurch sich durch Anomalieerkennung fehlerhafte oder verdächtige Aktivitäten automatisiert erkennen lassen. Auch im Bereich des Controlling können Algorithmen eingesetzt werden, um etwa Aufgaben in der Dokumentenprüfung zu übernehmen. Mittels Natural Language Processing (NLP) können Verträge, E-Mails und andere kundenrelevante Informationen rasch überprüft werden.4 Gerade Unternehmen, die in unterschiedlichen Jurisdiktionen tätig sind, können damit zeit- und kostenintensive Prüfungen erheblich beschleunigen und vergünstigen.

Im Kredit- und Forderungsmanagement ermöglichen sog. Predictive Analytics eine frühzeitige Risikoerkennung. Durch dynamisches Credit Scoring, die Verknüpfung interner Zahlungshistorien mit externen Markt- und Bonitätsdaten, erkennt die KI mögliche Stressindikatoren und passt Kreditlimits oder Konditionen gegenüber Kunden und Lieferanten automatisch an.5 Eine solche ganzheitliche Risikoanalyse erhöht die Transparenz in Lieferanten- und Kundenportfolios und ermöglicht Steuerung und Risikomanagement in einer bislang nicht gekannten Geschwindigkeit. Eine im Jahr 2024 von Deloitte durchgeführte Unternehmensumfrage bestätigt, dass der KI-Einsatz im Bereich der Compliance bereits Realität ist: 85 % der befragten Compliance-Teams nutzen KI-Tools. Gleichzeitig betonen 72 % der befragten Unternehmen, dass neue Regelwerke erforderlich sind, um KI im Compliance-Kontext verantwortungsvoll zu betreiben.6

Aber auch im Bereich der Kapitalbeschaffung werden sich die Unternehmen auf Veränderungen vorbereiten müssen. Sowohl die Kredit- als auch die Kapitalmärkte sind bereits von der KI-Welle erfasst und passen Prozesse und Produkte entsprechend an. Ein Beispiel sind Verbriefungen: Erste Anwendungen, wie etwa die Datenplattform des European Data Warehouse, nutzen KI-basierte Assistenten zur Pflege, Analyse und Auswertung von Kreditdaten. Diese Prozesse, die früher allenfalls halbautomatisiert erledigt werden konnten, laufen nun schneller und teilweise vollständig automatisiert ab.7 In der Praxis kann der Einsatz der KI zu mehr Transparenz und Effizienz sowie zu schnelleren Platzierungen führen. Noch sind KI-Anwendungen meist auf Teilprozesse begrenzt, doch das Potenzial für durchgängig KI-gestützte Verbriefungstransaktionen ist groß. Mit Einführung vollumfänglich digitaler Schnittstellen zwischen den wesentlichen Akteuren, also dem Originator, der Zweckgesellschaft und den Investoren, sowie einer integrierten KI-gestützten Bonitätsprüfung aller Darlehen des Pools, wird sich perspektivisch die Verbriefung automatisiert durchführen lassen. Dies wird den Zugang der Unternehmen zu diesen Finanzierungsquellen deutlich verbessern.

III. Supply Chain Finance, Smart Contracts und digitaler Euro

1. Entwicklungen

Die Digitalisierung ist seit vielen Jahren Taktgeber der Unternehmenstransformation, doch in zentralen Finanzierungsprozessen vieler deutscher Unternehmen zeigt sich ihr Potential – und vielleicht auch ihre Sprengkraft – erst jetzt. Mittels digitaler Technologien werden Finanzierungsprozesse immer enger mit operativen Unternehmensprozessen verflochten. Der folgende Abschnitt beleuchtet zentrale Facetten dieser Integration. Hierzu gehört insbesondere die Supply Chain Finance (SCF) als digital gestütztes Finanzierungsmodell entlang der Wertschöpfungskette in Verbindung mit Smart Contracts als Automatisierungswerkzeug. Darüber hinaus wird der sich am Horizont abzeichnende digitale Euro einen weiteren Evolutionsschritt einleiten.

2. SCF

SCF umfasst Finanzierungsinstrumente, die den an einer Lieferkette beteiligten Unternehmen helfen, ihre Liquidität zu optimieren. Prominente Beispiele sind Factoring und Reverse Factoring. Letzteres unterscheidet sich von ersterem nur insoweit, als hier der Käufer eine Finanzierungsvereinbarung mit einem Finanzdienstleister eingeht.8

Ein wichtiger Treiber dieses Modells liegt in einer Art Bonitätsarbitrage. Gerade wenn der Käufer ein großer bonitätsstarker Konzern ist, lassen sich auf diese Weise günstigere Konditionen realisieren, als sie der Lieferant allein erhalten würde. Große Abnehmer können so ihren Zulieferern frühzeitig Liquidität verschaffen und zugleich ihre eigenen Zahlungsziele zeitlich optimieren, was das Working Capital signifikant entlastet. SCF-Lösungen, wie Reverse Factoring oder Dynamic Discounting (käuferseitig finanzierte Skonto-Modelle), sind daher für viele bonitätsstarke Unternehmen strategische Hebel geworden, um die Resilienz der Lieferkette zu erhöhen und Finanzierungskosten zu senken.9

Gerade in Zeiten geopolitisch überreizter Lieferketten und steigender Zinsen gewinnt diese Form der Kooperation entlang der Lieferkette an Bedeutung: Ein aktueller Report des Global Finance Magazine prognostiziert, dass sich der globale SCF-Markt bis zum Jahr 2033 verdoppeln wird, befeuert durch Near- und Friendshoring-Trends und dem gestiegenen Working-Capital-Druck europäischer Unternehmen.10

Was diese SCF-Modelle eint, ist ihre Abhängigkeit von digitalen Prozessen. Erst die umfassende Digitalisierung der Rechnungsstellung und Zahlungsabwicklung macht eine effiziente Umsetzung möglich. In der Praxis geht die Implementierung dieser Finanzierungsmodelle oft Hand in Hand mit Enterprise-Resource-Planning-(ERP-)Integration und elektronischen Invoicing-Plattformen.11 Die Anbindung verschiedener Buchungs- und Zahlungssysteme ist jedoch komplex und erfordert hohe Anfangsinvestitionen in Software und IT-Infrastruktur. Hinzu kommen aufbauorganisatorische Maßnahmen, da sich diese Prozesse nur erfolgreich installieren lassen, wenn es eine enge Abstimmung zwischen der Finanzabteilung auf der einen Seite und den operativen Einheiten, insbesondere den Einkaufs- und Vertriebseinheiten, auf der anderen Seite gibt. Das wird dazu führen, dass das Finanzwesen sehr viel stärker in die operativen Prozesse eingebunden sein wird. Somit werden die Grenzen zwischen den operativen Einheiten und der Finanzabteilung zusehends verschwimmen, was in der strategischen Unternehmensfinanzierung Berücksichtigung finden muss.12

Einmal umgesetzt, ist der Nutzen von SCF für Käufer und Lieferanten enorm. Angesichts der hohen Beträge, die in Kundenforderungen gebunden sind,13 haben SCF-Programme das Potential, eine neue Optimierungswelle im Bereich des Umlaufvermögens auszulösen. Insoweit kann man erwarten, dass dieser Markt auch in Europa noch stark wachsen wird.14

3. Smart Contracts

Smart Contracts sind selbstausführende Protokolle, die vertragliche Vereinbarungen automatisiert umsetzen, sobald die darin festgelegten Bedingungen erfüllt sind. Sie basieren meist auf Blockchain-Technologie und ermöglichen so transparente Transaktionen zwischen Parteien ohne zentrale Instanz.15 Die Entwicklungen im Bereich SCF müssen auch im Zusammenhang mit dem gezielten Einsatz dieser technologischen Weiterentwicklung gesehen werden. Beispielsweise können so Zahlungen automatisch ausgelöst werden, nachdem der Liefereingang im ERP-System verifiziert wurde, oder es werden Zinszahlungen auf Fremdkapitalinstrumente automatisiert bezahlt. Oft bedient man sich dabei der Distributed-Ledger-Technologie (DLT). Kein manueller Zwischenschritt ist mehr nötig; die Vertragserfüllung wird technisch sichergestellt und konditional ausgeführt.

Die möglichen Anwendungsbereiche für Smart Contracts in der Unternehmensfinanzierung sind breit gefächert. Mittels Procure-to-Pay16, regelbasierter Frühzahlungsrabatte, dynamischer Kreditlimits oder der automatischen Abtretung von Forderungen können vormals separate Abläufe verschmolzen – und damit beschleunigt und transparenter gemacht – werden.17

4. Programmierbares Geld und digitaler Euro

Den in Abschn. III. 2. und 3. beschriebenen Entwicklungen im Bereich SCF und Smart Contracts sind derzeit durch das Fehlen von programmierbarem Geld Grenzen gesetzt. Denn bislang ist der Güter- und Dienstleistungskreislauf vom Geldkreislauf streng getrennt. Sie können nur über Schnittstellen zwischen den Banken und den Unternehmen verbunden werden. Eine vollständige Integration dieser beiden Kreisläufe ist erst dann möglich, wenn Zahlungstransaktionen unmittelbar von einem Unternehmen ausgelöst werden können. Der Zahlungsvorgang kann dann in das ERP-System integriert werden.

Eine solche Integration ist derzeit zwar Zukunftsmusik, allerdings sind die von vielen Zentralbanken vorangetriebenen Projekte zur Einführung von Central Bank Digital Currency (CBDC) bereits weit fortgeschritten.18 Die Vorbereitungsphase für den digitalen Euro läuft noch bis Ende des Jahres; in dieser Zeit wird die technische und regulatorische Umsetzbarkeit basierend auf dem Vorschlag der Europäischen Kommission zur Einführung eines digitalen Zentralbankgelds für die breite Öffentlichkeit (Retail-CBDC) geprüft.19 Parallel dazu testet die Europäische Zentralbank (EZB) mit Marktteilnehmern auch Wholesale-Anwendungen zur Abwicklung von Finanztransaktionen auf der Basis von DLT. Die Bundesbank geht von einer Einführung des digitalen Euro bis zum Jahr 2028/29 aus.20

Allerdings muss man zweierlei bedenken: Erstens ist derzeit noch unklar, mit welchen Einschränkungen der Zugang zum digitalen Euro versehen wird. Voraussichtlich wird der Zugang nach wie vor an ein Bankkonto geknüpft sein.21 Wie die Ausgestaltung in dem für die Finanzabteilungen von Unternehmen relevanten Wholesale-Bereich sein wird, ist aktuell Gegenstand von Gesprächen mit der EZB und den Banken. Zweitens ist die Einführung von programmierbarem Geld damit noch nicht gewährleistet, denn dafür müsste der digitale Euro eine eingebaute Programmierschnittstelle besitzen. Derzeit scheint das noch nicht vorgesehen zu sein. Somit wird es vorerst dabei bleiben, dass Geschäftsbanken oder Zahlungsdienstleister auf Basis des digitalen Euro automatisierte Zahlungslösungen anbieten werden, bei denen die unternehmensinterne Logik mit der digitalen Euro-Infrastruktur mittels DLT verknüpft wird.22

Zwei Beispiele zur Relevanz dieser Entwicklung: Im Bereich des Einkaufs könnte ein Unternehmen einen Service nutzen, bei dem bei Eintreffen einer Lieferung ein Auslöse-Signal an die Bank geht und diese dann eine Zahlung in digitalem Euro veranlasst. Die Automatisierung fände hierbei “off-ledger” statt, also außerhalb der eigentlichen CBDC-Plattform.23 Zudem könnte hier noch eine Factoringgesellschaft dazwischengeschaltet sein, die, wiederum in automatisierter Weise, die Bezahlung der Rechnung übernimmt und einen Kreditvertrag mit dem Unternehmen über den entsprechenden Betrag mit Konditionen abschließt, deren Ausgestaltung ebenfalls in automatisierter Weise, etwa in Abhängigkeit vom aktuellen Stand des Euro Interbank Offered Rate (EURIBOR), festgelegt wird. Und schließlich könnte man noch einen Schritt weiter gehen und sich vorstellen, dass diese Factoringgesellschaft die Forderung gegenüber dem Unternehmen in automatisierter Weise verbrieft und sich auf diese Weise am Kapitalmarkt refinanziert. Tatsächlich gibt es auch schon erste Fintechs hierzulande, die solche automatisierten Verbriefungslösungen anbieten.

Ein anderes Beispiel im Bereich der Unternehmensfinanzierung betrifft das gesamte Cash-Management. Bislang ist die Steuerung der Liquiditätsbestände in einem Unternehmen mit vielen Friktionen behaftet, gerade wenn das Unternehmen über viele Tochtergesellschaften verfügt und/oder international agiert. Entsprechend hoch sind die Geldbestände, die im Konzern gehalten werden müssen. Mit einer digitalen Währung ließen sich diese Geldbestände automatisiert steuern, und dies würde sogar global gelten, wenn es in den anderen Währungsräumen ebenfalls CBDC gäbe. Auf diese Weise könnten Unternehmen die Kosten ihrer Liquiditätsbevorratung erheblich senken. Dies würde im Hinblick auf die strategischen Liquiditätsvorgaben neue Spielräume eröffnen, woran man wiederum sehen kann, wie diese Entwicklungen die strategische Unternehmensfinanzierung beeinflussen.

Bisher hat die EZB betont, eng mit Marktakteuren zu kooperieren, um praxisnahe Lösungen zu entwickeln.24 Dennoch bleibt eine gewisse Planungsunsicherheit. Sollen Unternehmen heute in entsprechende IT-Schnittstellen investieren, ohne dass das finale Design oder eine konkrete Planungsagenda für den digitalen Euro feststeht? Viele zögern daher, größere Summen in die Vorbereitung auf den digitalen Euro zu stecken, bis entscheidende Fragen geklärt sind.

Zusammenfassend lässt sich aber festhalten, dass die Digitalisierung der Unternehmensfinanzierung eine enorme Dynamik entfaltet hat. Ob durch neue Finanzierungslösungen entlang der Lieferkette, automatisierte Smart-Contract-Anwendungen oder den kommenden digitalen Euro, es eröffnen sich enorme Effizienz- und Innovationspotenziale. Zugleich steigen technische und regulatorische Anforderungen. Strategische Finanzverantwortliche müssen daher die Weichen frühzeitig stellen, um ihre Unternehmen im digitalen Finanzzeitalter wettbewerbsfähig zu halten.

IV. Regulatorische Transformation und “Green Finance”

Parallel zu Technologie und Digitalisierung treibt ein weiterer Faktor den Wandel in der Unternehmensfinanzierung: die regulatorische Neujustierung im Zeichen von Nachhaltigkeit oder allgemeiner von Green Finance. In den letzten Jahren haben sowohl europäische als auch nationale Gesetzgeber eine Fülle von Initiativen gestartet, um Umwelt- und Sozialaspekte im Finanzwesen zu verankern, mit direkten Auswirkungen auf die Finanzierungsstrukturen und -kosten der Unternehmen. Insbesondere in Deutschland mit seinem industriellen Mittelstand ergeben sich hier sowohl Chancen als auch Herausforderungen, die in drei Bereichen skizziert werden sollen: Environmental, Social and Governance-(ESG-)Kriterien in der Kreditvergabe, Nachhaltigkeitsberichterstattung und Compliance-Risiken sowie der Status quo grüner Finanzierungen.

Während vor einem Jahrzehnt vor allem klassische Bonitätskennzahlen und Sicherheiten über Kreditzugang entschieden, halten heute vermehrt ESG-Kriterien Einzug in Kreditverhandlungen des Mittelstands. Banken fragen verstärkt nach Klimarisiken, Emissionen oder sozialen Standards ihrer Firmenkunden. Einem KfW-Unternehmenspanel zufolge fordern Banken in mehr als der Hälfte der Kreditgespräche inzwischen konkrete ESG-Daten ein, meist zu Treibhausgas-Emissionen oder Energieverbrauch; oft wird sogar ein externes ESG-Rating verlangt.25

Hinter dieser Entwicklung stehen zum einen Marktprozesse, vermittelt durch Investoren, die ESG-Kriterien vor allem in Hinblick auf die Risikoeinschätzung des Unternehmens heranziehen. Zum anderen darf man aber auch regulatorische Vorgaben als treibende Kraft nicht vernachlässigen. Hier sind zunächst die Banken zu nennen, die zur Offenlegung der Green Asset Ratio (GAR) verpflichtet sind.26 So müssen große Banken in der EU offenlegen, welcher Anteil ihres Kreditbuchs ökologisch nachhaltig, also taxonomiekonform, ist. Diese Vorgaben erzeugen einen Durchreicheffekt. Um eine hohe GAR auszuweisen, haben Banken ein Interesse, mehr nachhaltige Kredite zu vergeben bzw. klimaschädliche Engagements zu reduzieren. Das spüren besonders kleine und mittlere Unternehmen (KMU), die vielfach (noch) nicht als “grün” gelten können, sei es mangels der Verfügbarkeit interner Daten oder Ressourcen oder einfach, weil ihr Geschäftsmodell CO₂-intensiv ist.27

Parallel zur bankenseitigen Kreditprüfung rollt auf viele Unternehmen eine Welle neuer Reporting-Pflichten zu, allen voran die EU-Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD)28 und die dazugehörigen European Sustainability Reporting Standards (ESRS). Ab dem Geschäftsjahr 2024 müssen große Unternehmen detailliert über ihre Nachhaltigkeitsleistungen berichten. Für die Unternehmensfinanzierung ist das ein zweischneidiges Schwert: Einerseits schaffen standardisierte Berichte mehr Transparenz für Fremdkapitalgeber (und können entsprechend Agency-Kosten reduzieren), andererseits steigt der damit verbundene Berichterstattungsaufwand erheblich. Viele Firmen beklagen schon jetzt erdrückende Berichterstattungspflichten, von belastbaren ESG-Daten, komplexen Größen wie den Scope-3-Emissionen oder Biodiversitätsindikatoren bis hin zum deutschen Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz.29

Bemerkenswert ist, dass Unternehmen zwar umfangreich über Nachhaltigkeit berichten, doch die Verankerung der ESG-Ziele in tägliche Steuerungssysteme oder in die Managementvergütung oft hinterherhinkt.30 Übersehen wird dabei, dass Green Finance auch eine Chance für die strategische Transformation sein kann. Unternehmen, die früh auf nachhaltige Geschäftsmodelle umstellen, werden zukünftig möglicherweise einen besseren Kapitalmarktzugang haben. Schon heute beobachten Finanzchefs, dass Großkunden und Investoren entlang der Lieferkette Nachhaltigkeit einfordern. Wer hier liefern kann, verschafft sich einen strategischen Markt- und Finanzierungsvorteil.31 Insoweit hat auch dieses Thema eine große Bedeutung in Bezug auf die strategische Unternehmensfinanzierung.

V. Globale Risiken auf dem Vormarsch

Neben Technologie, Digitalisierung und ESG-getriebener Regulierung beeinflusst auch die geopolitische Lage die Unternehmensfinanzierung erheblich. Aktuelle Umfragen unter Top-Managern zeigen, dass geopolitische Unsicherheit ganz oben auf der Risikoliste steht.32 Zwei Aspekte stechen dabei hervor: die Rolle des US-Dollar als vorherrschende Leit- und Reservewährung und die Auswirkungen geopolitischer Spannungen, von Handelskriegen bis zu Wirtschaftssanktionen, auf Finanzierungskosten.

Zahlreiche deutsche Unternehmen haben entweder in US-Dollar denominierte Vermögenswerte bzw. Cashflows oder sind zumindest indirekt Wechselkursschwankungen ausgesetzt. Europäische Unternehmen sichern sich teilweise gegen die damit verbundenen Währungsrisiken ab. Gleichzeit sieht man aber, dass Hedging-Kosten in volatilen Märkten drastisch steigen. So beinhaltet die Absicherung von US-Dollar-Krediten durch Cross-Currency-Swaps in normalen Zeiten eine moderate Prämie; in Stresszeiten (z. B. bei Dollar-Liquiditätsengpässen) kann dieser Cross-Currency Swap-Spread aber explodieren.33 Zuletzt konnte man das während der COVID-19-Pandemie beobachten. Dies gibt einen Vorgeschmack darauf, wie kostspielig die Absicherung dieser Währungsrisiken werden könnte, wenn es auf den Währungsmärkten tatsächlich zu ernsthaften Turbulenzen käme.

Insoweit sind die aktuellen Diskussionen um die Rolle des US-Dollar als Weltleitwährung durchaus auch für europäische Unternehmen gefährlich. Zwar mehren sich Stimmen, die nach Alternativen rufen, gleichzeitig ist eine Ablösung des US-Dollar als Weltreservewährung in der nächsten Dekade eher unwahrscheinlich. Daher stellen sich grundlegende Fragen in der Steuerung der Finanzrisiken im internationalen Handel. Zwar gibt es hierauf keine einfachen Antworten, aber die Unternehmen werden über neue Wege nachdenken müssen, wie man Währungsrisiken reduzieren kann.

Hinzu kommt, dass es noch weitreichendere geopolitische Risiken – man denke etwa an die Spannungen um Taiwan, den Ukraine- oder Nahostkonflikt – gibt, die für die Unternehmen finanzielle Auswirkungen haben können. So können Absatzmärkte und Lieferketten wegbrechen, was Ertrag und Liquidität belastet, die Finanzierungskonditionen verschlechtert, Wechselkurse schwanken lässt und somit Risikoprämien für Fremdkapital steigen lässt. Strategische Finanzplanung bedeutet daher, robust genug aufgestellt zu sein, um auch unvorhergesehene Schocks auszuhalten. Gezieltes De-Risking (z. B. mittels Friendshoring und die Erschließung neuer Absatzmärkte), regelmäßige Szenarioanalysen zu Wechselkurs- und Zinsentwicklungen und das Vorhalten höherer Liquiditätsreserven für Liquiditätsengpässe sind Strategien, die Teil einer strategischen Finanzplanung werden müssen.34

VI. Zusammenfassung

1. Die klassischen Finanzfunktionen in einem Unternehmen stehen vor einer doppelten Herausforderung: Sie müssen sich einerseits wegen KI und Digitalisierung intern transformieren. So lassen SCF und Smart Contracts die Grenzen zwischen Einkauf, Verkauf und Finanzierung schwinden. Die zunehmende Integration der Finanzfunktion in das operative Geschäft rückt die Finanzabteilungen noch mehr als in der Vergangenheit in den Kern der unternehmerischen Entscheidungen. Der geplante digitale Euro könnte zudem den Zahlungsverkehr und die Liquiditätssteuerung vom DAX-Konzern bis hin zum Mittelständler revolutionieren. Andererseits müssen sich die Finanzabteilungen an die externen Veränderungen anpassen. Sowohl die regulatorischen Herausforderungen im Zuge des Green-Finance-Trend als auch die angespannte globale Situation wird zu Anpassungen in der strategischen Finanzsteuerung führen. Diese müssen so ausgestaltet sein, dass das Unternehmen im Einklang mit komplexen Marktanforderungen und regulatorischen Vorschriften agieren kann, ohne dabei die Kernaufgabe der Wirtschaftlichkeit aus den Augen zu verlieren.

2. Die beschriebenen Entwicklungen bergen allerdings nicht nur Risiken, sondern auch erhebliche Chancen: KI kann die Qualität von Entscheidungen verbessern, digitale Finanzinstrumente können neue Märkte und Investorengruppen erschließen, nachhaltige Geschäftsmodelle können Zugang zu neuem Kapital eröffnen, und Resilienz in einer unsicheren Welt kann zum strategischen Wettbewerbsvorteil werden. Voraussetzung ist jedoch stets eine strategische Weitsicht. Es bleibt festzuhalten, dass strategische Unternehmensfinanzierung im Wandel bedeutet, Finanzierungsfragen ganzheitlich und als integralen Bestandteil der Unternehmensstrategie zu betrachten. Der Chief Financial Officer von morgen ist somit mehr denn je auch Change Manager und Innovationstreiber.

---