Andreas Link

Diversität in der Lieferkette gestalten: Soziale Nachhaltigkeit als Führungsaufgabe im Sourcing

US-basierte Dienstleistende geraten unter politischen Druck, ihre Programme zu Diversity, Equity & Inclusion (DEI) einzuschränken – während in der EU und Deutschland die Erwartungen an soziale Nachhaltigkeit steigen. Für Auftraggebende entsteht dadurch ein neues Spannungsfeld zwischen globalen Compliance-Vorgaben und lokaler Verantwortung. Erfolgreiches Sourcing verlangt heute mehr als vertragliche Steuerung: Es braucht werteorientierte Führung, Vertrauen und “Leading through Influence”, um Partnerschaften nachhaltig zu gestalten.

Druck, der Beziehungen verändert

In vielen Unternehmen kippt gerade die Statik zwischen Auftraggebenden und Dienstleistenden. Drei Kräfte wirken gleichzeitig – Ökonomischer, Operativer und Gesellschaftlich-politischer Druck.

Der Ökonomische Druck mittels neuer Kostenziele, Effizienzprogramme und “Run-rate”-Senkungen verschiebt Prioritäten in Richtung kurzfristiger Einsparungen. Der Operative Druck zeigt sich insbesondere durch Cloud-Migration, Automatisierung und KI, die wiederum zu neuen Abhängigkeiten von global operierenden Service-Providern führen – mit Lieferketten, die über Zeitzonen, Rechtsräume und Kulturen reichen. Der Gesellschaftlich-politische Druck zeigt sich besonders bei US-basierten Konzernen und deren europäischen Töchter, die ihr DEI-Vorgehen (Diversity, Equity & Inclusion) neu ausrichten müssen. Als Konsequenz werden interne DEI-Teams verschlankt, Ziele und Kennzahlen “entpolitisiert”, und Kommunikation wird vorsichtiger.

Einfluss aus den USA auf DEI-Programme in Europa

Viele strategische Provider europäischer Unternehmen, wie Cloud-Hyperscaler und KI-Plattformanbietende, sind US-gelistet oder über ihre Konzernstrukturen in den USA tätig. Deren globale Governance wird somit oft von US-Vorgaben geprägt.

Seit Januar 2025 verfolgt die US-Bundesregierung eine restriktive Linie gegenüber DEI-Programmen. Mit Executive Order 14173 wurden frühere Vorgaben aufgehoben – darunter Executive Order 11246 (1965), die Bundesauftragnehmer*innen zu Anti-Diskriminierung und Affirmative-Action-Programmen verpflichtete. Die neue Linie bewertet rassen- oder geschlechtsspezifische Präferenzen als potenziell rechtswidrig und weist Behörden an, entsprechende Praktiken zu prüfen. Das Justizministerium hat eine verschärfte Durchsetzung angekündigt. Für Unternehmen mit US-Bundesaufträgen erhöht das die Compliance-Risiken (bis hin zu Auftragsverlusten oder False-Claims-Act-Risiken), während gleichzeitig das allgemeine Diskriminierungsrecht (z. B. Titel VII des Civil Rights Act) unverändert gilt.

Auch verfolgt die US-Regierung unter Präsident Trump eine stärker deregulierte Linie in der KI-Politik. Mit Executive Order 14179 (“Removing Barriers to American Leadership in Artificial Intelligence”) wurden mehrere Vorgaben der vorherigen Administration aufgehoben, die auf Sicherheits-, Transparenz- und Fairnessanforderungen abzielten. Die neue Order betont wirtschaftliche Wettbewerbsfähigkeit und Innovationsfreiheit – zugleich aber eine deutliche Zurückhaltung bei regulatorischen Eingriffen.

Anstelle eines einheitlichen KI-Gesetzes entsteht in den USA ein Flickenteppich aus freiwilligen Standards (z. B. NIST AI Risk Management Framework), sektoralen Aufsichtsinitiativen und einzelstaatlichen Gesetzen wie dem Colorado AI Act (2026), der erstmals Sorgfaltspflichten für “High-Risk AI” einführt. Ein explizites Diskriminierungsverbot für algorithmische Systeme auf Bundesebene existiert nicht. Zwar bleibt Titel VII des Civil Rights Act weiterhin anwendbar, doch algorithmische Verzerrungen (z. B. durch Trainingsdaten oder automatisierte Entscheidungen) werden bisher nur über bestehende Diskriminierungs- oder Verbraucher-schutzgesetze adressiert. Die Federal Trade Commission (FTC) hat mehrfach klargestellt, dass irreführende oder diskriminierende KI-Praktiken als “unfair or deceptive acts” verfolgt werden können – jedoch ohne einheitliches Prüfschema.

Für Auftraggebende zeigen sich die Konsequenzen aus diesen Veränderungen in zwei Dimensionen. Erstens: Wenn Vielfalt in den Talentpools der Provider abnimmt, werden Teams homogener – und damit weniger anpassungsfähig. Das kann sich in längeren Besetzungszeiten (“Time-to-Staff”), höherer Fluktuation und geringerer Innovationskraft niederschlagen – Faktoren, die unmittelbar die Servicequalität beeinflussen. Zweitens: Es entstehen Compliance-Spannungen über Rechtsräume hinweg. Während US-Provider versuchen, DEI-Risiken zu minimieren, steigen in der EU und in Deutschland die Erwartungen an soziale Nachhaltigkeit – etwa durch das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG), ESG-Vorgaben (Environmental, Social and Governance) und neue Berichtspflichten.

Denn der Deregulierung aus den USA steht die Gesetzgebung der Europäische Union gegenüber, bspw. mit dem EU AI ACT (in Kraft seit 1. August 2024), der erstmals einen verbindlichen, risikobasierten Rechtsrahmen schafft. Dabei wird Diskriminierung als Compliance-Risiko definiert und Unternehmen verpflichtet, Bias-Prävention, Datenqualität und menschliche Aufsicht nachzuweisen – ein Ansatz, der Diversität und Fairness ausdrücklich als regulatorische Ziele integriert.

Seit dem 1. Januar 2023 verpflichtet zudem das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) Unternehmen mit Sitz in Deutschland, menschenrechtliche und umweltbezogene Risiken entlang ihrer globalen Lieferketten zu identifizieren, zu vermeiden und zu mindern. Während der Fokus des Gesetzes zunächst auf klassischen Risiken – etwa Zwangsarbeit, Kinderarbeit, Arbeits- und Umweltschutz – liegt, entfaltet es zunehmend relevante Schnittstellen zu Diversity, Equity & Inclusion (DEI). Denn Diskriminierung am Arbeitsplatz, Ungleichbehandlung und Ausschluss bestimmter Gruppen gelten nach international anerkannten Menschenrechtsstandards als menschenrechtliche Risiken – und fallen damit mittelbar unter die Prüf- und Präventionspflichten des LkSG.

Wer Services an Provider mit international verteilten Teams auslagert, übernimmt Mitverantwortung für Arbeits- und Organisationskultur entlang der Dienstleistungskette. Wenn also Diversity-Programme auf Seiten der Anbieter*innen gekürzt oder eingestellt werden – etwa aufgrund politischer Rahmenbedingungen im Herkunftsland – entsteht ein sozialer Nachhaltigkeitskonflikt. Das, was regulatorisch in Deutschland erwartet wird (Diversität, Gleichbehandlung, Beschwerdeverfahren), kann im globalen Kontext unter Druck geraten. Das erzeugt Reibungspunkte in Audits, Self-Assessments und Vertrags-Commitments.

Doch wer heute nachweisbar partnerschaftlich steuert – also Diversity als Risikothema und als Leistungsfaktor begreift –, sichert Resilienz: stabilere Teams, geringere Eskalationen, bessere Wissensweitergabe und belastbare Übergaben (z. B. bei Cloud-Betrieb, 24/7-Runbooks, Major-Incident-Response). In einem Markt, in dem Skills knapp und Projekte komplex sind, ist das ein messbarer Wettbewerbsvorteil.

Blick hinter die Verträge – Wandel von transaktionalem zu partnerschaftlichem Sourcing

Die beschriebenen externen Einflüsse – wirtschaftlicher Druck, geopolitische Spannungen und divergierende regulatorische Erwartungen – verändern nicht nur einzelne Verträge, sondern das Fundament vieler Sourcing-Beziehungen.

In klassischen, transaktionalen Modellen standen Preisgestaltung, Service-Level-Erfüllung und Vertragskonformität im Mittelpunkt. Diese Steuerungslogik basiert auf Kontrolle und Vergleichbarkeit – sinnvoll in stabilen, standardisierten Umgebungen, jedoch zunehmend unzureichend in einem Umfeld, das von komplexen Abhängigkeiten und gesellschaftlichen Erwartungen geprägt ist. Leistung ist dabei nicht mehr allein das Ergebnis klar definierter Liefergegenstände, sondern entsteht im Zusammenspiel von Wissen, Vertrauen und Reaktionsfähigkeit. Veränderungen in Technologie-Stacks, rechtlichen Rahmenbedingungen oder Diversity- und Inklusionsrichtlinien lassen sich nicht mehr rein vertraglich abbilden; sie müssen kooperativ bewältigt werden.

Damit verschiebt sich die Rolle von Sourcing-Verantwortlichen. Sie agieren heute weniger als Vertragsverwalter*innen und zunehmend als Beziehungs- und Risikomanager*innen, die auch über Einfluss und Vernetzung führen. Erfolgreiches Sourcing wird damit zu einer Führungsaufgabe – und zu einem zentralen Hebel für Resilienz und Compliance gleichermaßen.

Dieser Wandel vom transaktionalen zum partnerschaftlichen Sourcing bringt eine neue Spannung mit sich, zwischen Compliance-getriebener Steuerung und wertebasierter Führung. Compliance bleibt – insbesondere in regulierten Branchen wie dem Finanzsektor – eine unverzichtbare Grundlage. Sie definiert Mindeststandards, schafft Nachvollziehbarkeit und schützt Organisationen vor rechtlichen und Reputationsrisiken. Doch in komplexen Dienstleistungsbeziehungen stößt reine Regelkonformität schnell an ihre Grenzen. Wenn sich Partnerunternehmen über Ländergrenzen hinwegbewegen, unterschiedliche Governance-Modelle anwenden oder intern divergierende Werte leben, reicht es nicht, nur Prozesse und Audits zu managen.

Hier setzt wertebasierte Führung an. Sie ergänzt das “Was muss erfüllt werden?” um das “Wie wollen wir zusammenarbeiten?”. Es geht um Vertrauen – nicht im naiven Sinn, sondern als Ergebnis klarer Kommunikation, geteilter Verantwortung und konsequenter Haltung. Dabei können Verantwortliche der Auftraggebenden auch ohne formale Weisungsbefugnis Einfluss nehmen, Erwartungen moderieren und gemeinsame Werte operationalisieren – etwa in Themen wie Diversity, Nachhaltigkeit oder ethische KI-Nutzung. Während Compliance Richtlinien vorgibt, schafft wertebasierte Führung Orientierung im Ungewissen. Und genau an dieser Schnittstelle entsteht das, was erfolgreiche Sourcing-Partnerschaften heute auszeichnet: Stabilität durch Haltung.

Leading through Influence

“Leading through Influence” beschreibt eine Form der Führung, die auf Überzeugungskraft, Vernetzung und Beziehungsmanagement basiert – nicht auf formaler Macht oder hierarchischer Position. In modernen, dezentralen Organisationen – und insbesondere in komplexen Sourcing-Umgebungen – gewinnen diese Kompetenzen an Bedeutung. Führung entsteht hier nicht durch Anweisung, sondern durch Gestaltung von Kontext, Vertrauen und Klarheit.

Insbesondere im IT-Outsourcing sind Machtverhältnisse oft verteilt: Externe Dienstleistende tragen operative Verantwortung, Fachbereiche haben eigene Prioritäten, und Governance-Funktionen achten auf regulatorische Vorgaben. In diesem Spannungsfeld wird Einfluss zur strategischen Führungsressource. Wer Orientierung geben will, muss Brücken bauen – zwischen Anforderungen, Interessen und unterschiedlichen Kulturen.

Verantwortliche im Sourcing müssen moderieren, priorisieren und motivieren – ohne den formalen Hebel der Macht. Die Qualität dieser informellen Führung entscheidet zunehmend darüber, ob Governance-Modelle tatsächlich gelebt oder nur dokumentiert werden.

Ein anschauliches Beispiel liefert die Steuerung von IT-Dienstleistenden im regulierten Umfeld eines Finanzkonzerns. Hier müssen Provider, interne IT, Datenschutz, Legal, Risikomanagement und Controlling eng zusammenarbeiten – häufig mit unterschiedlichen Zielsystemen, Sprachen und Zeithorizonten. Erfolgreiche Koordination gelingt nur, wenn jemand die Rolle als Vermittler*in und Übersetzer*in übernimmt. Verträge müssen operativ verständlich gemacht werden, Fachanforderungen in Provider-Strukturen übersetzt sowie Zielkonflikte zwischen Compliance-Prozessen und Business-Effizienz moderiert werden.

Diese Verantwortung liegt selten in einer formalen Führungsrolle, sondern bei Personen, die Vertrauen aufbauen, Zusammenhänge verstehen und den Dialog aktiv gestalten. Sie führen durch Einfluss, nicht durch hierarchische Macht – und schaffen damit die Grundlage für nachhaltige Ergebnisse.

Leading through Influence ist keine Methode, sondern eine Haltung. Sie setzt die Bereitschaft voraus, Verantwortung zu übernehmen, bevor man sie offiziell bekommt. Führung in solchen Kontexten heißt, Beziehungen aktiv zu gestalten – auf Augenhöhe, mit Respekt vor der Expertise anderer und mit Mut, auch unbequeme Themen anzusprechen. Im Zusammenspiel zwischen Auftraggebenden und Dienstleistenden zeigt sich, dass stabile Ergebnisse dort entstehen, wo Führung nicht kontrolliert, sondern Vertrauen organisiert.

Wer führen will, ohne Macht zu haben, braucht drei Dinge: Klarheit in der Kommunikation, Konsistenz im Handeln und Glaubwürdigkeit in den Werten. So wird Führung durch Einfluss zu einem Instrument nachhaltiger Governance – und zu einem entscheidenden Faktor, um Vielfalt, Innovation und Resilienz im Sourcing-Ökosystem zu verbinden.

Vielfalt als Führungsprinzip – Perspektivwechsel und Psychologische Sicherheit

Vielfalt ist längst mehr als eine soziale oder moralische Kategorie – sie ist ein Produktivfaktor. Unterschiedliche Perspektiven, berufliche Hintergründe und kulturelle Prägungen erweitern die kollektive Wahrnehmung und fördern die Fähigkeit, komplexe Probleme zu lösen.

In Sourcing-Beziehungen kann Diversität zu einem entscheidenden Vorteil werden. Teams, die heterogen zusammengesetzt sind, erkennen Risiken früher, entwickeln mehr Lösungsalternativen und treffen robustere Entscheidungen. Unternehmen mit hoher Diversität weisen bessere Innovationsraten, höhere Mitarbeitendenbindung und resilientere Prozesse auf.

Doch Diversität funktioniert nicht automatisch – sie muss geführt werden. Denn wo unterschiedliche Perspektiven aufeinandertreffen, entstehen Reibungen, Missverständnisse und Zielkonflikte. Führungskräfte, die durch Einfluss wirken, müssen lernen, diese Unterschiede nicht zu glätten, sondern produktiv zu machen.

Damit Vielfalt ihr Potenzial entfalten kann, braucht es ein Umfeld, das, bspw. mittels offener Fehlerkultur, psychologische Sicherheit bietet. Der Begriff beschreibt die gemeinsame Überzeugung, dass man im Team offen sprechen, Fehler eingestehen und neue Ideen äußern kann, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen.

In Sourcing-Beziehungen ist dieser Aspekt besonders herausfordernd, weil wirtschaftliche Interessen und Machtasymmetrien Vertrauen erschweren. Gerade hier müssen Verantwortliche und Führungskräfte durch Einfluss wirken. Sie schaffen Räume für offenes Feedback, fördern transparente Kommunikation und ermöglichen konstruktive Konflikte, bevor sie eskalieren. Vielfalt kann nur wirken, wenn Menschen das Gefühl haben, gehört zu werden – unabhängig von Funktion, Arbeitgebenden oder Hierarchieebene. Psychologische Sicherheit ist damit kein Soft Skill, sondern ein Risikomanagement-Instrument.

Zwei Ansätze, die diese Haltung operationalisieren, sind reflektiertes Konfliktmanagement, u. a. mittels Mediation, und professionalisiertes Wissensmanagement. Beide schaffen Strukturen, in denen Kommunikation nicht zufällig, sondern gezielt gestaltet wird.

Reflektiertes Konfliktmanagement mittels Mediation hilft, Interessen hinter Positionen sichtbar zu machen und so den eigentlichen Konfliktkern zu adressieren – eine Fähigkeit, die in Multi-Provider-Umgebungen essenziell ist.

Professionalisiertes Wissensmanagement wiederum sorgt dafür, dass wettbewerbsrelevantes Wissen zugänglich, nachvollziehbar und anschlussfähig bleibt – auch über Unternehmensgrenzen hinweg.

In Kombination wirken beide Ansätze vertrauensbildend. Sie verhindern, dass Konflikte durch Intransparenz eskalieren, und fördern eine gemeinsame Sprache zwischen Auftraggebenden und Dienstleistenden. So entsteht eine Kultur, in der Wissen geteilt und Dissens respektiert wird – die eigentliche Grundlage für Innovation.

Fazit: Soziale Nachhaltigkeit als Führungsaufgabe im Sourcing

Nachhaltige Sourcing-Beziehungen entstehen dort, wo Vertrauen, Vielfalt und Transparenz zusammenspielen. Doch der gesellschaftliche Rückschritt in Teilen der globalen Wirtschaft zeigt: soziale Nachhaltigkeit ist kein Selbstläufer. Wenn Unternehmen DEI-Maßnahmen (Diversity, Equity & Inclusion) aus politischen oder wirtschaftlichen Gründen zurückfahren, entstehen neue Risiken – von sinkender Innovationskraft über geringere Arbeitgebendenattraktivität bis zu Reputationsschäden. “Pinkwashing”, also symbolische, aber inhaltsleere Verantwortung, ersetzt keine echte Veränderung.

Im IT-Sourcing-Management wird diese Entwicklung besonders sichtbar. Vielfalt entscheidet zunehmend über (digitale) Resilienz: Homogene Teams reagieren langsamer auf Krisen, Wissensverluste oder Technologiewechsel. So wird soziale Resilienz zu einem strategischen Risikofaktor – und zugleich zu einem Führungsauftrag.

Führung durch Einfluss bedeutet, inklusive Unternehmenskultur strukturell zu verankern – nicht nur kommunikativ. Dies gelingt, wenn Unternehmen Vielfalt und Inklusion konsequent in ihre Steuerungsmechanismen integrieren: bei der Dienstleistendenauswahl durch soziale Nachhaltigkeitskriterien (wie den Anteil diverser Teams oder interne Gleichstellungsprogramme), bei der Leistungsmessung durch qualitative Indikatoren wie Mitarbeitendenbindung, Zufriedenheit und Lernkultur sowie bei der Vertragsgestaltung durch Klauseln zu Transparenz, Fortschrittsberichten und Beschwerdemechanismen.

Ein praxisnahes Instrument dafür sind Diversity & Inclusion Scorecards im Rahmen des ESG-Reportings. Sie machen Fortschritte sichtbar und schaffen Vergleichbarkeit über Organisationen hinweg. So wird Reporting vom Kontrollinstrument zum Führungstool, das aufzeigt, wo Verantwortung übernommen und wo sie weiterentwickelt werden muss. Diese Scorecards können sowohl bei Ausschreibungen Anwendung finden als auch in der Risikoanalyse / Business Partner Due Diligence sowie bei der fortlaufenden Bewertung der Dienstleistenden.

Trotz aller Metriken bleibt entscheidend: Nachhaltigkeit entsteht nicht nur durch Kontrolle, sondern auch durch Beziehung. Gerade in langjährigen Provider-Partnerschaften sind es die kontinuierlichen Dialoge, die Vertrauen und gemeinsame Entwicklung ermöglichen. Führung durch Einfluss heißt hier, Räume für ehrliche Gespräche zu schaffen, in denen auch Zielkonflikte offen angesprochen werden dürfen. Hierbei ergibt sich auch die Möglichkeit, die Veränderungen in DEI-Programmen der Partner-unternehmen offen anzusprechen. Dies kann sowohl in Service Meetings auf Arbeitsebene erfolgen als auch auf Managementlevel. Ebenso kann sich die Kontaktaufnahme zu Diversitätsnetzwerken der Partnerunternehmen lohnen. Zum einen trifft man dort oft auf engagierte Mitarbeiter*innen, die sich über die Unterstützung von Auftraggebendenseite freuen und darin Stärke finden, die DEI-Themen von innen wieder stärker zu treiben. Zum anderen gelingen hierbei weitere vertrauensbildende Maßnahmen und die Positionierung als attraktive Auftraggebende.

Soziale Nachhaltigkeit im Sourcing bedeutet, Werte zu operationalisieren, ohne sie zu instrumentalisieren. Verantwortung lässt sich nicht delegieren – sie muss gelebt werden. Dienstleistende, die lediglich ihre vertraglich zugesicherten SLA (Service Level Agreements) erfüllen sollen, sind zu steuern. Doch nachhaltige und erfolgreiche Partnerschaften gilt es zu führen und gemeinsam zu entwickeln.

Für die Praxis lassen sich vier Kernempfehlungen ableiten: Erstens, Diversität in Dienstleistendenbewertungssysteme integrieren, um ESG- und Risikoanalysen um soziale Faktoren zu erweitern. Zweitens, Konfliktmanagement und Mediation als festen Bestandteil der Governance verankern – denn Konflikte sind kein Risiko, sondern Lernanlässe. Drittens, Führungskräfte in “Leading through Influence” schulen, insbesondere im Einkauf, IT-Sourcing und Provider Management: Einfluss entsteht durch Vertrauen, nicht durch Hierarchie. Und viertens, regelmäßige Selbstreflexion fördern – etwa durch Fragen wie: Fördern wir Vielfalt aktiv oder nur reaktiv? Wie gehen wir mit kritischen Partnerstimmen um? Wo endet Kontrolle – und wo beginnt echte Partnerschaft?

Nachhaltigkeit im Sourcing ist keine Checkliste, sondern ein Beziehungsprojekt – zwischen Organisationen, Kulturen und Menschen.