changement! 8 vom 10.11.2025 Seite 12
ERSTE SCHRITTE …
… eines Digital Transformation Office
Digitaler Wandel braucht Stabilität – der Schlüssel zur Wettbewerbsfähigkeit von morgen. Die Etablierung eines Digital Transformation Office kann dabei enorm hilfreich sein. Im besten Falle ist es das Powerhouse und die Schaltzentrale der digitalen Transformation. Wie ein Fahrplan für das DTO aussehen kann und welche Voraussetzungen wichtig sind, beschreiben Jan-Friedrich Meister und Sarah Groh.
Die digitale Transformation ist keine ferne Vision mehr – sie passiert hier und jetzt. KI, Cloud, Automatisierung: Die Technologien stehen bereit. Doch die eigentliche Frage lautet nicht nur: Welche Technologien setzen wir ein, um unsere Prozesse und Abläufe hochgradig effizient zu gestalten. Sondern: Wie befähigen wir unsere Menschen, diesen Wandel aktiv zu gestalten?
Denn der wahre Motor der Transformation ist nicht allein Technologie, sondern das Mindset der Menschen: Der Wille zur Veränderung und die Fähigkeit, diese zu meistern. Nur wenn Mitarbeitende verstehen, warum Veränderung nötig ist, und die Fähigkeiten entwickeln, wie sie damit umgehen, entsteht echter Fortschritt.
Genau hier setzt das Digital Transformation Office (DTO) an. Es ist nicht einfach ein weiteres Projektbüro – sondern das Herzstück, das Technologie, Organisation und Menschen zusammenführt. Ein DTO sorgt dafür, dass Transformation nicht nur auf Folien existiert, sondern im Alltag spürbar wird.
Wichtig dabei ist, dass die Verantwortung für das DTO nicht im luftleeren Raum hängen darf, sondern klar einer Person zugeordnet sein muss, die auf C-Level verankert ist. Häufig liegt sie beim Chief Information Officer (CIO), je nach Perspektive und Unternehmensgröße kann aber auch ein eigener Chief Digitalization Officer (CDO) sinnvoll sein. So kann sichergestellt werden, dass die Entwicklung der Organisation und ihrer digitalen Fähigkeiten konsequent ausgerichtet, transparent nachverfolgt und bei Bedarf angepasst werden kann.
Orchestrierter strategischer Wandel mithilfe des DTO
Viele Unternehmen starten voller Energie in Digitalprojekte – doch ohne eine klare Gesamtstrategie verpufft der Effekt. Typische Stolperfallen wie Aktionismus ohne Plan, isolierte Projekte ohne Zusammenarbeit oder Trainings ohne echten Bezug zur Veränderung führen zu Silos, Doppelarbeit und überforderten Mitarbeitenden. Das Ergebnis: Frust statt Fortschritt.
Hier zeigt sich der wahre Wert des Digital Transformation Office (DTO). Als Schaltzentrale des digitalen Wandels bündelt, strukturiert und orchestriert es alle Aktivitäten, um sicherzustellen, dass Transformation nicht nur geplant, sondern auch erfolgreich umgesetzt wird.
Ein DTO macht den Wandel greifbar, steuerbar und nachhaltig erlebbar, indem es:
— Visionen in Taten übersetzt: Mit klaren Roadmaps, messbaren Zielen und Prioritäten.
— Transparenz schafft: Initiativen werden sinnvoll verknüpft und Ressourcen effizient genutzt.
— Menschen mitnimmt: Denn Technologie ist nur so stark wie die Fähigkeiten und die Motivation derjenigen, die sie nutzen.
Ohne ein DTO droht Digitalisierung zu einem Flickenteppich aus Einzelprojekten zu verkommen. Mit einem DTO entsteht hingegen ein orchestrierter strategischer Wandel, der nicht nur Kosten und Chaos vermeidet, sondern echte Wirkung entfaltet.
Vier Dimensionen als Enabler des DTOs
Ein starkes DTO baut auf vier Säulen – jede davon entscheidend, damit Transformation nicht stockt, sondern Fahrt aufnimmt:
— Portfolio Management: Überblick über alle Digitalinitiativen, Fokus auf das Wesentliche, Vermeidung von Doppelarbeit.
— Capability Management: Aufbau der Fähigkeiten, die für die Zukunft entscheidend sind. Eine „Capability Map“ gibt Orientierung, welche Skills heute fehlen, um die Strategie von morgen umzusetzen.
— Change Management und Kultur: Förderung einer offenen Lernkultur, die Veränderungen ermöglicht, Mitarbeitende motiviert und sie auf die Zukunft vorbereitet.
— Programm- und Rollout-Management: Projekte aufsetzen, skalieren und in der Organisation verankern, statt nur Leuchttürme zu bauen.
Menschen befähigen – der Hauptkern der Transformation
Technologie allein verändert nichts. Erst wenn Menschen verstehen, warum sich etwas ändert und lernen, wie sie damit umgehen können, entsteht echter Wandel.
— Kommunikation erzählt die Change Story und stiftet Sinn.
— Training und Enablement geben Mitarbeitenden und Unternehmen die Grundlage – durch Reskilling und Upskilling im Umgang mit neuen Anforderungen.
— Change Management verankert diesen Prozess dauerhaft und sorgt dafür, dass Menschen nicht überfordert, sondern gestärkt werden.
Ein DTO stellt sicher, dass Change Management und Capability Management keine Nebenschauplätze sind, sondern integrale Bestandteile der Transformation.
Vom Start zur Etablierung – 60-Tage-Fahrplan für das DTO
Damit ein DTO Wirkung entfalten kann, braucht es eine klare Struktur. Ein praxisnaher 3-Phasen-Pfad zeigt, wie Unternehmen starten können:
1. Initiale Phase (0-14 Tage): Für die erfolgreiche Etablierung eines Digital Transformation Office gilt es, die Digitalstrategie zu schärfen, Governance und Verantwortlichkeiten festzulegen und das Commitment des C-Levels sicherzustellen.
2. Aufbauphase (15-45 Tage): Der Aufbau einer „Capability Map“ auf Basis der Digitalisierungsstrategie schafft Transparenz über die entscheidenden Fähigkeiten der Organisation. Sie zeigt, welche Kompetenzen bereits heute im Unternehmen verankert sind, wo Mitarbeitende diese aktiv einbringen und an welchen Stellen technologische Weiterentwicklungen erforderlich sind. So entsteht ein klarer Fahrplan, der es ermöglicht, bestehende Initiativen einzuordnen, Prioritäten zu setzen und den Kurs konsequent auf die Umsetzung der digitalen Strategie von morgen auszurichten.
3. Roll-out-Phase (46-60 Tage):Â Standardisierung, Adjustierung und Neuaufsatz von Projekten, Etablierung von KPIs, Abbau von Redundanzen. Durch KPIs und Feedback wird Transformation nicht nur gestartet, sondern dauerhaft steuerbar.
Dieser Ablauf zeigt: Ein DTO ist kein theoretisches Konstrukt, sondern ein pragmatischer Hebel, um Transformation zu steuern und messbar zu machen.
Jan-Friedrich Meister
Jan-Friedrich Meister ist Associated Partner der MHP Management- und IT-Beratung und berät seit über zehn Jahren erfolgreich Unternehmen und deren C-Level zur digitalen Transformation. Sein Fokus liegt auf Unternehmensstrategien, Restrukturierung und der erfolgreichen Umsetzung komplexer Transformationsprogramme (www.mhp.com/de).
Sarah Groh
Sarah Groh ist Senior Managerin der MHP Management- und IT-Beratung und seit über sechs Jahren Beraterin. Sie ist Expertin für Change Management, Kommunikationsstrategien sowie Training und Enablement. Sie begleitet Unternehmen bei komplexen Transformationsvorhaben und unterstützt insbesondere C- Level-Entscheider wie CIOs dabei, Veränderungen erfolgreich zu gestalten.
Jan-Friedrich Meister und Sarah Groh